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导读:饿了么的成功与以下几大决策分不开:选定行业突破口,移动化战略,快速成长与扩张。更多饿了么成长的秘密,请看课堂干货分享。

行业一直在变,我们的每一步都不是事先规划的

2009年,我们从上海交大开始做饿了么,2011年,我们几个创始人从学校毕业,所以实际上的扩张是从2011年开始的。这几年的发展比较快,每个月数据都在变。企业的成长,最关键的因素始终来自于内部,外界环境永远都只是影响因素之一。我分享一下我们饿了么内部的一些战略和发展情况,分为创新和管理两部分。

创业这个过程首先一个问题肯定就是创新,当然这个创新也没必要理解地非常高大上,我觉得用不同的方式满足需求,就是创新,这个方式可能分化出新的品类,或是优化了资源配置。当然,成功也是一个广义上的定义,就是说在一定程度上取得了一些成绩,饿了么现在也不能算是成功,但我们确实通过创新抓住了一些机会。我们2008年开始折腾,当时经常在宿舍里面打游戏,打着打着就废寝忘食,叫外卖,每次叫外卖都是极其痛苦的经历。这是一种什么体验?你要叫外卖,你得到处找外卖单子,到隔壁宿舍到处去翻,经常打电话这家店已经不开了,很多时候基本上打不进去,得打好几次,花很长时间;过程当中问题也很多,经常有送错的,接电话的口音也很重,听说都不清楚。到晚上也不知道哪家开的,其实做夜宵的一直都有,只不过你找不到。有一天晚上,我们基于这些痛苦的经历,就想着说我们可不可以自己做一个网站,来解决这些问题、解决这些所谓的痛点,于是就开始折腾。

一开始折腾我们也不是很专业,订餐网站也没有写,2008、2009年其实是我们承包了一些餐厅的外卖业务,自己印了一些传单,自己雇一些外卖小哥,把这个业务先跑起来。

到2009年的时候,我们网站上线,这个时候饿了么才算是诞生了。其实上线之后我们发现,中国好像有很多的外卖网站,大家现在可能任何一个领域的创业者都会碰到这个问题,其实一直是这样。就看你怎样杀出来。

2010年做了哪些事情?

原来的外卖网站都是依赖一个呼叫中心去发订单到商家,他整个的反应本质上不是实时的,是经过了中介的一层,这样可以使你快扩张,相当于做了一件代运营的事情。但是我们觉得加上这一层之后,整个流程比以前更复杂了。所以说我们2010年开发了自己的napos系统,这个名字的意思就是Notapos,不仅仅是一个pos

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,除了管理日常运营,还有很多其它的功能,一开始的功能就是接订单。

我们这套系统上了之后,餐厅和用户实际上直接打通了,并且是实时性的,今天这个餐厅这个菜卖完了,可以直接在后台设置一下,用户就不能点了,这样的话没有中间的时间耽搁,对用户体验有一个很大的提升。大家想想,这几分钟的效率提升,其实用户是能感觉到的,会成为你的优势。

像这样,我们对整个业务模式做了一定的改进,对整个业务的促进都非常地快。2010年的时候我们在上海市场就已经有相当的优势。

O2O快速成长的秘诀:怎么找到低成本,可复制的路径?

这也是O2O的一个特点,O2O有很强的区域性,你在局部市场是很有可能垄断的,如果现场有做O2O的同学,我觉得还是要注意一点:一开始不要想着以很快的速度全面铺开,一开始要先找一个区域打样,在这个小区域里面把你的模式给试出来,然后尽量去简化流程,找到一种低成本、可复制的路径。

2010年的时候,我们相当于是一种打样,比较成功了,也找到了低成本可控的模式,2011年我们毕业了,就开始扩张,当时扩张了两三个城市,北京、杭州这些。发现2012年的时候,我们当时已经扩到10多个城市了,这个行业开始慢慢热起来了。有一些竞争对手开始进来了。

2012年的时候,我们这家企业从内部来讲,在做一件事情,移动化。大家知道2011年、2012年的时候,实际上移动已经起来了,有一些企业移动的占比可能已经超过40-50%,我们也是紧跟这个趋势,不管是在客户端,还是在商户端,都开发了移动的版本,尤其是商户端铺地非常快,可能一个礼拜就把移动napos占比达到70%。

2013年这个热度就更加明显了,开始有一些巨头进来,滴滴打车也开始起来了。整个O2O行业开始热了。2014年整个行业就开始爆发了,2014年饿了么经历了一个飞速的增长。

这个爆发对于一家初创企业来讲,肯定是有一定的压力的。很欣慰,我们还是很好地适应了这种变化。

团队扩张之际,如何应对管理的压力?

2014年年初的时候,饿了么有200人,年末的时候有5000人。这个过程当中,其实主要面临的是管理的压力。扩城市的时候,当时所有的员工都要做城市经理,其实我们很多小伙伴都是刚刚从学校出来,低位高用,怎么办?我们当时就举办了一个叫做“城市经理训练营”,所有的创始人、高管每个人都要上一门课,时间也不能很长,因为要抢市场,一共就上三天,里面包括了业务培训、公司价值观等等的培训。

另外一方面是引进人才,过了大概几个月的时间,引进了一些很不错的、很有经验的前辈,使得我们大概在3-6个月的时间里面,把最基础的一些系统建立起来了。

另外,我们必须要非常非常重视数据。当一个团队超过150个人的话,实际上你直接靠压力传导已经不可能了,这个时候所有的事情都必须非常依赖数据,运营当中的每一个环节可能你都是用数据支撑的。

2014年年初,我们迅速组建了数据团队,现在大概已经有100人左右了。现在,初步的数据分析都已经产品化,直接后台基本上所有类型的数据都可以很快地分裂和重组,为运营服务。

组织建设这方面,我们建设了公司政委的体系,类似于外企的HRBP,为业务发展打造价值观过硬的队伍。一个是整个公司的管理流程,一个是数据的平台。这几件事情做完之后,基本上饿了么可以满足快速扩张的要求,可以满足几千人管理的要求了。

所以,2014年最终我们挺住了,刚才唱到这首歌《坚持》,坚持有时候很难,但是你得确认你是正确的,你是在向正确的方向发展。

到2015年的时候,所有的东西其实还在优化,但是我们已经开始在考虑更远的事情,我们建立的体系,所拥有的用户,怎么样向纵深发展?大家知道我们创业的初心就是说,我们自己要叫外卖,要用互联网的方式解决外卖的问题。

整个行业跟我们最初创业的时候已经有了变化,这个行业其实变得更大了,也更有意思了,它能够承载更多的东西了。当即时配送可以把所有的东西在45分钟之内,送给你的时候,你会发现你的需求在扩大。

互动环节 

学员:饿了么从2009年到现在挺过来,并且成为了行业领先,决定性因素有哪些?

康嘉:这是一个很开放的问题。从几个方面说一下,战略上面是慎重的,CEO张旭豪是我舍友,我认为他对商业的直觉是非常敏锐的。另外,我们确实想做一家伟大的公司,我们知道这条路一定是不轻松的,必须要一点一滴积累,我们也分析过倒掉的公司,很多其实不是饿死的,是撑死的。另外就是要对行业有一种分析和认识。你这个行业突破点哪里?每个阶段突破点不太一样。

学员:短短不到一年时间,饿了么从12个城市到250个城市,从200个员工到5000个员工,你如何快速扩张?用的什么方法?我现在也面临这个问题。

康嘉:城市发展还是我刚才说的,你要找到一套低成本可扩张的一套模式,或者说就是一个流程,这个一定要是非常简单的,越简单你扩张的压力越小,比如,我们城市经理训练营,只有3天的时间。用一天的时间把业务的事情讲清楚。因为这本质上是一个和时间赛跑的事情,如果给你10年时间,让你扩张200个城市,你不会感觉到压力,但往往现在给你的时间就是两三个月,你一定要把事情简化,把模棱两可的东西消灭掉。

学员:饿了么内部如何管理和培养人才?

康嘉:人才方面饿了么的原则还是自己培养为主,引进的人才以高端人才为主,其实你引进人才的最大价值在于经验。高端人才是可以对你整个流程作出一定的改进、分解的,他有可能给你开一次会,就会发现你几个问题,而且他会讲得非常到位。

嘉宾:饿了么COO康嘉来自:黑马学院“互联网+重度垂直”课堂

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