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按照“二八原则”粗略统计:目前中国总人口中,大约20%的人上网,这20%的上网人群中,大约20%的人上网购物,而网购人群中大约有80%是在淘宝购物。在目前中国电子商务的大背景下,传统企业要做电子商务,第一步应该首先选择淘宝,正如一个人要学习真正的游泳本领,是在小河里折腾,还是选择到海洋里搏击?毫无疑问,在淘宝的海洋里才能学到真正的本领,也能有大的收获。

传统企业的电子商务战略规划

传统企业做电商之前,最好有基本的战略规划,不能纯从电子商务及互联网角度规划电子商务,而是要站在整个传统业务运营的角度规划自己的电子商务策略。目前阶段,推荐以渠道经营为出发点,用传统渠道的思路规划自己的电子商务渠道体系,并以“跨渠道经营”的思路规划其整个电商新渠道的经营策略是比较现实的。现在,传统企业电商做的比较好的,都是从开始就对电子商务策略规划比较正确的。所以传统企业做电商,以互联网渠道的思路来规划是比较靠谱的。

例如,百丽用树状策略规划自己的电子商务,树根是供应链这块,包括各类鞋的传统资源:商品生产、设计、门店等,包括各地的分公司;树冠是百丽的分销系统;树枝就是百丽电子商务发展的渠道体系,包括各类加盟商、渠道商及自营体系等。

传统企业的电商运营节奏

通常,我对传统企业进行电子商务业务的建议步骤及节奏如下。

第一步:以企业名义在天猫开旗舰店,开始面对网上消费者;并以淘宝店整合自己的电子商务供应链;同时锻炼电商团队,达到并稳定保持100单/天的目标。

第二步:建立线上渠道,进入其他B2C或其他线上渠道销售。

第三步:在淘宝及其他互联网渠道进行推广,包括淘宝的三板斧推广,淘宝站外三板斧推广,让线上销量达到传统渠道销量的10%以上。

所以对传统企业来说,淘宝是传统企业电商策略的关键,一般网上销售达到100单/天,表示电商开始起步;达到自己传统销量的10%的市场份额时,表示传统企业的电商业绩基本达标。

线上线下渠道冲突解决之道

拜访了很多传统企业的电商负责人,他们最大的顾虑是担心线上销售及价格冲击线下销售,这个问题不解决,传统企业是不敢放手做电子商务及淘宝的,以下列了六种思路,传统企业要根据自己的实际情况选择自己解决线上线下渠道冲突问题的思路。

1.淘宝和天猫是为传统渠道消化存货的渠道

现在,很多传统企业的渠道定位是这样的,线上既可以卖适合网络的低价商品,又和线下渠道的形象与价格都不冲突。例如,李宁的淘宝C2C店定位于处理存货。大部分服装企业及快速时尚行业都将淘宝作为消化库存的渠道,对线下新品不会产生冲击。

2.淘宝和天猫是新品试水与调查的渠道

很多商品在未正式在线下推出新品之前,先在淘宝网上试销,市场反映好,就可以在线下大规模推广。例如,李宁的B2C官方商城,以正价新品的推荐和限量商品为主,包括明星签名的商品等。

3.淘宝和天猫是与线下商品完全不同的渠道

例如,百丽担心线上影响线下,将一些鞋款稍加改良,树立了专供线上销售的品牌“Innet”,这样就避免了冲击线下。帅康推出网络专销康纳、罗莱家纺推出LOVO网络品牌,都是采用了这个策略。

4.淘宝和天猫是线下新增销量的促销渠道

由于已经有相当一部分人群习惯网购,很多传统企业为了覆盖到线上人群,并整合营销,厂家会在大规模线下促销的同时,启动线上渠道作为补充、配合。

5.淘宝和天猫是与线下渠道的商品价格一致的渠道

有些渠道控制能力很强的厂商,将线上渠道与线下渠道的价格控制到完全一致,也就不存在渠道冲突问题。由于消费者对于手机的价格敏感度高,这个行业的很多电商采取了线上与线下价格一致的策略。

沿用线上线下一刀切政策能解决渠道冲突,但电商业务较难发展起来,例如,真维斯线上线下一样政策,经销商只有35%的毛利,而且被要求先款后货。

6.淘宝和天猫是与线下专卖店互动协作的渠道

线上的淘宝店与线下的专卖店结成共同利益体,线上网店通过各地线下专卖店走货与服务之无缝对接,形成共赢。这是较好的线上渠道与线下渠道相结合的模式。但对供应链、仓储、物流的线上线下对接提出很大挑战,目前能做到的传统企业很少。

目前为止,我见过的线上渠道最弱势的极端例子是一个传统手机行业领导品牌,线下渠道太强,30个省经销商每年都是上10亿元的销售额,其电商负责人抱怨说,只要任何一个经销商老总投诉任何一款商品线上价格低于线下,她们的官网及淘宝店就得关掉,她们老总通过辞退电商负责人的方式向线下经销商谢罪。现在,她们的官网及淘宝店中的每款商品价格都高于线下10%,所以其电商做不起来也就不足为奇了。

传统企业的淘宝外包策略

我们知道很多传统大型企业都将自己的淘宝商城店外包给第三方经营,比如五洲在线代运营爱梦、欧时力等,古星代运营李宁等运动品牌,而三十到五十代运营恒安集团电商业务,深圳精彩生活代运营361、德尔惠等福建运动品牌。传统企业将自己的电商或淘宝店外包给第三方服务公司,主要有以下几个原因:一是传统企业缺乏电商经验与人才,也暂时不想扩大人员编制,且传统企业缺乏灵活性及效率;另外一个原因是传统企业做自己擅长的商品及线下,在目前阶段,电商还属于非核心,可以外包。由于外包公司都会对传统企业承诺销量,所以传统企业在电商上投入很少的人力物力,每年就可以新增几百万到几千万的销售额。由于淘宝商城旗舰店所有权还在自己手上,到一定阶段可以收回,传统企业外包电商是可进可退的策略,不存在后顾之忧。

1.固定服务费模式

外包公司承诺销量,厂家按固定比例交纳服务费的方式支付给外包公司,外包公司承担客服、网上推广、促销及策划运营。这个模式适合强势的传统领导品牌。

2.网络经销商模式

和固定服务费不同,在这种模式下,外包公司赚商品毛利差价,利润空间较高,但外包公司将独立承担仓储、物流、客服、运营、推广等几乎全部电商功能,风险也较大。这个模式适合一二线的传统企业品牌。

3.保底服务费模式

传统企业每月支付固定服务费给电商外包公司。外包公司承诺一个保底销量,还可以赚取差价。厂家一般还提供网络广告支持,并授权外包公司网上或淘宝独家经营。这个模式适合还不够强势的传统企业,或者对网上销售已经探索很久但毫无起色的传统企业。

传统企业电商文化的建立

传统企业做不起来电商,有思想问题:还未找到线上线下矛盾解决思路,还不愿、不可以、不能大力做电商,老板不是真的重视;有体制问题:效率低,不灵活,不适合电商发展“小步快跑“的运营节奏;还有学习能力低的问题:电商团队是传统线下营销成功者出身,没有学习、接受互联网的意识,企业缺乏互联网及电商人才,等等。说到底,还是传统企业没有建立合适的电商文化,团队文化不适应互联网及电商发展。

因此,我建议传统企业电商团队建立以下文化关键词,以便适应电商的发展。

“小步快跑”:即电商运营节奏既不能太快,那样会影响传统运营,也不能太慢,那样会落后于行业及大趋势。目前的问题是很多传统企业节奏太慢,传统已经是几十亿销售额了,线上及淘宝才一天几十单。

“数字化生存”:互联网及电商运营比传统行业更注重数字化运营,几乎每个用户、每个商品、每个运营步骤,都能用数字衡量,传统企业的电商团队一定要建立重视数字的文化。

“在运动中求发展”:传统企业既要有规划,又

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要注意不要过度规划,有时候电商的成功靠的不是精准的推理和判断,而是一些模糊的直觉、无数次黑暗中的坚持,在运动中求发展。

“和而不同”:传统企业要树立和而不同的文化,原来的传统企业讲究步调一致、一盘棋,但电商运营团队要容许有不同想法,用不同风格与手段来做事。

“不断试错”:传统企业的电商发展有个悖论,就是传统企业越成功,其包袱越重,电商越难发展起来。传统企业决策非常谨慎、尽量不走弯路,但对于电商运营来说,要有不断试错的勇气,因为在互联网上犯错改正起来很快,成本相对来说较低。

“操作比理念重要”:电商运营要不断操作,不断了解网民需求,不断了解淘宝的规则与文化,过于局限于传统理念,不适合互联网操作起来的了解淘宝的规则与文化,过于局限于传统理念,不适合互联网操作起来的

来源:龚文祥

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