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前几天把电脑电源忘在厦门,今天同事带过来了,总算可以码字了。

前天在杭州被某公司拉去做了一场分享,原本是想去学习一下的,结果又应验了那句话,分享即学习。分享结束后照例观众提问,有几个问题我觉得挺有代表性的,今天拿出来也跟大家分享一下。

背景,这家公司是面向中小企业和店家提供服务的,属于tob服务,而不是传统的toc服务。

问题1:我产品发展了很多用户,但活跃度不高,如何知道用户流失的原因并提高活跃度。

请注意背景,这是一家tob的业务,我的观点是,其实不要太关注流失的用户,很多用户就是来浅尝辄止的,看一下你的产品,试试而已的,除非你有明确的证据证明这些用户流失后使用了竞争对手的产品,否则可能他们根本就不是用户。我反而建议,去看在这个平台上做的最好的用户,他们还需要什么,他们对这个平台更多的期望是什么,让最好的用户做你的死忠,把他们培养壮大,这可能会带动大量的其他典型用户。

下来后我还问了一下一个创业的老朋友这样讲对不对,必须说这是我个人观点,我在回答的时候甚至不是很自信,但是这个观点的出发点有几点。

第一,用户数多少其实有时候被过份强调了,其实没有忠诚度的用户根本不是用户。有死忠的核心用户,对一个创业公司来说是特别有意义的。我说一个例子,当时在4399做社区,看搜狐白社会靠玩游戏送房子带来每天几百万活跃用户的时候,我们都很当个典型的对手来看,李兴平说,这没用,这些用户没有忠诚度的,活动一截至就流失了,后来果然。没有忠诚度的用户并没有什么价值。

第二,典型核心用户的示范和带动效应是明显的,2000年我做广告交换的时候,几个大站加入后,小站加入的频次和速度是非常快的,拥有一些大站的忠诚度,小站会纷纷跟大站看齐跟进。2005年cnzz也是同理,一些著名网站使用了统计服务,小网站都会快速跟进学习,这个适合于tob的领域,你做好领域内,行业内的标杆,示范带动作用特别明显。

第三,创业公司不要太担心部分用户流失,不要太强调面面俱到。你不可能满足所有人,如果你满足了所有人,也不见得是好产品,让一部分人尖叫,另一部分人离开的其实才是好产品。大公司反而因为用户包袱太重,所以不敢得罪已有用户,在产品创新方面保守,给创业公司留下空间。这里再举一个例子,我在百度最后一年的时候实话说有点混日子,表现不是很好,没有被开除实在幸运,但那一年我还是很想推动一个项目,我定义为百度群组,也就是沉淀用户关系形成一个个的封闭内容和人际圈,我的出发点是百度贴吧谁都可以看,可以写,太乱;而QQ群内容刷的太快,无法形成内容积累,希望从中找一个空间,基于百度贴吧做一些用户积淀的工作,当然你也可以说这个有点类似豆瓣群组的概念。我不能说这个事情可以成,也不能说百度有能力做好这个,但我强调一点是,这个和贴吧不是一个产品,是独立的产品,可以通过贴吧导流,但

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产品本身必须有自己鲜明的特色,如果依附于贴吧,那么包袱就很重,顾虑就很多,你就没办法说能完全放开的设计产品和运营思路。但是最终讨论结果还是在贴吧体系内完成,所以这个东西真就半点机会都没有了。后来贴吧的会员体系有了很多的发展和设计,但我的感觉总是有些不伦不类,和最初的初衷相去甚远。

当然,还是那句话,这是我个人观点,而实际上回答这个问题我不是特别自信。

问题2:我做业务发展,想去扩展用户群,如何知道我的用户群在哪里,如何能精准定向到他们。

这也是一个特别特别好的问题,但实际上也没有办法给出特别特别明确的答案,我的观点如下,首先你肯定有一些存在的或者可以找到的用户对不对,比如你说发展小商家,你肯定能先人工找到一些小商家,然后去做访谈,问他们平时做什么,上什么网站,逛什么社区,聊什么话题,订阅什么公众号,加入什么群。你多采访调查一些,你总会有一些思路和共性出来,然后呢,去调查那个共性的网站,社区或公众号,群组,去看这些媒体或社区都是什么用户,尽可能给他们用户做画像,做分类,做标记,然后看能不能拓展出新的目标人群,然后重复上一个步骤,访谈,咨询,再重复分析,直到对这个领域的人和平台有一个相对完整的了解,当然具体细节可能很复杂,也可能不会那么容易得到明确的结论,但是这样至少是有机会找到一些目标用户较为集中的平台和社区的,这样做一些市场宣传就容易一些。

当然,如果你实力够强,你还可以去做这样的扶植工作,比如你找到了一些这样的小平台,有一些你的目标用户在里面,但覆盖不够广,影响力不够大,你可以用自己的实力,影响力,为这个平台做尽可能的支持,比如搞一些业内的分享会,一些供需和资源的匹配活动,让这个平台的用户觉得好,有收获,然后通过口碑和其他方式影响更多这个领域的其他用户,这样下来,你的目标用户群会纷纷聚拢到这个平台中来,而你因为一直在支持和赞助这个平台,自然也可以更容易获得用户的信任和合作。

问题3:我采集了大量用户反馈,有大量的问题积累,但是我想知道这些问题反馈在什么数量级上需要怎样的重视和处理顺序。

又是一个高难度问题,理解这个首先需要明确一个概念,就是对你的业务模式,做数据和流程拆解,我记得以前的文章有提到,但不知道为什么想加链接搜不到了,之前谈商业逻辑的文章,首先对公司业务模式做流程分解,每个流程数据化,然后对每个流程的环节数据做分析,是好还是不好,是优于同行还是弱于同行,这时候你才知道当前最紧急的问题在那个环节上。

有些问题在一些实际数据比较优秀的环节上,那么可能紧急度就不是很高,有些问题在一些实际数据比较差的环节上,那么可能紧急度就比较高,可能意味着这些问题的解决对整个业务流程整体数据的提升帮助很大。当然,具体问题具体分析,这只是一种思考方式。

下面说一个关键,这些问题的积累,要做正确的分类和标记,而正确的分类和标记,首先要明确合理的维度和粒度,又回到我们所说的数据分析的概念上,你比如说,问题在业务流程中的位置,是一个维度,问题的涉及人群属性,是一个纬度。问题的发生频次和概率是一个维度,粒度是你维度下的计量单位,就不再解释了。一个问题,应该标记在不同维度下,而最终的整理和总结应该是基于不同维度的整理和总结,而不是简单的单一分类的问题汇总。这样也是对问题有更清晰认识和判断的一个基础。

其他还有一些问题,记忆比较深的是这三个问题,感觉很有代表性,我的回答未必是正确的,只是一种思路分享,仅供参考。

曹政(微信笔趣阁全本小说app破解版下载_笔趣阁全本小说app破解版怎么安装

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