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有人讲,每年上市的新品多如牛毛,但99%的新品都是失败的。到底是什么原因导致如此高的失败率呢?

产品本身的定位、价格及其价差体系、卖点、推广投入等等,固然是其中林林总总的原因,但营销团队本身的执行力,却不能不说是一个异常重要的成败因素。

本文接下来所探讨的就是如何确保新品上市阶段的执行力,并以此提升自己新品上市的成功率。

新品上市阶段的7大执行力问题

在新品上市的过程中,都存在些什么样的执行力问题呢?李政权总结常见问题主要有以下七类。

执行技能缺乏,不知道怎么办。

我曾经是一家豆奶企业的营销顾问。这家企业前两年向市场推出了蛋白质含量≧2%的高蛋白豆乳。但新品上市后,铺货速度推进缓慢。为什么不理想——来听听某次新品上市阶段专项会议上业务员们问我的问题吧。

“李政权老师您好,我想问问‘公司没有陈列经费,怎么铺货上架’”,“李老师,我的问题是‘怎么解决店主宁愿推一瓶只赚一毛钱的产品,也不愿意推我们一瓶赚一块钱的产品’”……问题林林总总。但总结下来,面临问题不知道怎么办的情况,占了大多数。

是的,新品上市就要铺货,要铺货,就得让我们的销售人员在面对各种问题的时候,知道怎么解决和执行铺货。否则执行技能的缺乏就会成为妨碍新品上市铺货上架的一大拖后腿因素。这对那些运作新产品的新企业、以及新组建的销售团队显得尤为突出。

知道怎么办,但是不想办。

相对执行技能方面的问题,营销团队在执行意愿及态度上的问题,就是另一个影响新品上市成功的显著问题。

过去的老产品市场相对成熟,销量也具备一定的保障,经销商们也运作得比较熟悉与得心应手,而新产品需要经过一定的市场导入期、培育期才能产生较好的销量,在这种情况下,大家“做熟不做生”,就有了更多的可能。

相对这个问题,那些需要劳心劳力的费力活,则会在那些习惯抓大的、做容易的、粗线条式的销售人员处大打折扣。比如新品上市阶段的海报贴了撕、撕了贴,持续的陈列改善及终端生动化等都是一些耗时耗力的细活。而这些细活,就会成为许多人不想办不相干的执行力问题。

指标无情,偏离执行只顾结果。

新品还没上市,一堆指标就制订好了,比如:两个月内某某区域某某人必须完成所在区域的3家经销商的招募,必须在三个月内实现所在区域70%目标网点的铺货,按出货价计算必须完成多少的出货量等。

这些指标常和利益与职务挂钩,逼得大家都可能唯结果论,而对之前制定好的各种标准化的营销行为、守则惘然不顾。如区域销售人员为了完成招商指标,就可能放宽经销商选择标准,从而让那些经营理念不合,不认同企业及产品运作理念或存在其它各种不适合问题的经销商,进入了自己的经销商体系,销售总监为了完成指标,就可能对下面的各种问题睁一只眼闭一只眼。最后变成大家都是只顾暂时的指标完成情况,而放宽执行标准,甚至是胡乱执行,让一个新产品从一上市就变得问题丛生,做不长甚至也做不起来。

问题预见不足,计划执行遇阻。

在一个新产品上市之后,遇到的许多问题可能是之前想都想不到的,自然也是没有想过的。而这种在新品上市问题上的预见性不足,就难免让营销团队遭遇没有准备之战,从而影响到执行力。

某家做功能性食品走OTC渠道的企业,以新产品在经过两三个月的铺货后,从终端打回的产品流向表,已经清晰的显示出即便是自然销量,该产品每月每店的平均销量都已经超过了预期,显示出这个产品的良好前景。为了烧开新产品上市这壶水,这家企业遂决定上选店上促销:店外促销员做品尝、店内做折扣。但活动过去一个星期了,活动门店的销量却几乎没有什么变化,问题都在哪儿呢?

李政权跟随这家企业的营销副总一起走市场,发现最大的问题就在于“没想到自己的促销活动做得这么差”——店内没有做堆头也没有做端架,折扣销售的告示信息用的是和门店价格标签没什么差别的眉贴,原价、折扣价或者是“为您节省多少”之类的折扣销售信息,没有显著标示,即便从货架边经过也很可能被忽视;店外的品尝,没有包装箱的堆码,只有三四盒板装的产品摆在促销台上,海报小上面的字写得也小,信息受注意度低,甚至是促销员在没人的时候,都只顾着低头玩手机。

这就是为什么这家企业促销无效的重要原因。其实,“我们以为这事很简单,应该能做好”的思想,影响的又何止是终端促销?正是因为管理没有做到精细化,营销行为没有做到标准化,那些你以为大家能做到和做好的“小事”,让我们的执行遇阻。

过程乏管理,执行缺监督。

习惯呆在办公室“指点江上”,上网、喝茶、享受空调的管理者,是没有办法第一时间掌握真实的新品上市情况的,即便有监督和反馈,他们所获得的信息往往是滞后,当然更是二手的。在这种情况下,如果再缺乏能够履行督导职能的部门或专门岗位,新品上市中的某些问题即便发生一两个月,他们可能都不知道。

比如山青饮品公司。在这家企业的一新品上市阶段,它要求所在城市各个片区的销售人员,必须对自己辖区的适销门店进行地毯式搜索,做线路访销扫街、密集铺货。但是,在将近两个月后的一次销售例会上,这家企业的营销总监才发现这么一个问题:部分销售人员经常是在同一天出现在自己辖区的最东边、最西边,或者是最南边、最北边。公司的冷链送货车也跟着一起东奔西跑,“每天送的货赚的钱,还没有油钱高”。

显然,山青公司的新品上市问题,就和执行督导及过程管理密切相关。

执行缺乏计划性。

开始招商了,招商手册还没做好;开始铺货了,给店主和店员准备的小礼品的供应商还没有交货;开展促销活动了,铺货率不达标,促销物料没准备好……总之不是“意外”出问题就是脱节。这种缺乏计划性的新品上市执行,既会影响到一线的销售人员及渠道商的心态与积极性,也会影响招商、铺货等计划的执行效果,肯定是问题丛生,影响上市成功几率的。

新品专项考核没跟上或不到位。

许多的新品上市失败企业,都和这个问题有着直接的关系,并请时刻铭记的是:销售人员永远只会做你考核的——也就是,你考核他们什么他们就做什么,那些你未能考核和顾及到的事项,是会被选择性忽视的。如果新品上市,对营销团队及经销商队伍的考核,却没有和他们的绩效挂起钩来,新品就难免成为被遗忘的对象。

典型的现象就是:分销不积极、铺货不积极、动销不积极,市场维护不积极,配合与执行总部新品上市活动不积极。

咬定执行力青山不放松

谁会去推不能成功的新品呢?可是你又为自己新品的成功上市提供了足够的执行力保障吗?现在,让我们咬定执行力青山不放松,促成新品上市去成功。

一、预见问题早预案,清楚关键和隐患。

如果把新品上市分为几个阶段,有新产品立项策划期,产品试生产及调试、包装印制等产品准备期,产品上市招商铺货期,产品动销攻坚期等若干阶段;如果把新品上市按牵涉部门拆分为研产、策划、销售等,又可分研发部门、生产部门、企划部门、销售部门、财务部门;如果把新品上市前后的准备及执行工作,按营销线进行事务链的更详细分解的话,又可分解出更多更细的事务出来。

在每个环节或每个专业块面,谁是其中影响成败的关键事项,结合自己企业及营销团队的实际情况来看,可能存在什么样的隐患或者问题?想清楚这些问题,并对这些可能高频出现的高风险问题提前做好预案,将会帮助我们在新品上市的时候,做到心里有数,并步步为营。

二、问题导向做培训,协访例会提技能。

为数众多的企业,为新产品上市,以及为新产品组建的营销团队所准备的培训都是存在问题的。其中的典型问题是:重产品知识培训,重科普式通用营销知识培训等内容,忽视根据预见的问题,或根据新产品上市后所碰到的实际问题做新品上市定制式培训。

对新产品上市阶段的培训会议等,更需要围绕“成功上市、上市成功”这八个字展开,而更有助于营销团队解决新产品上市实际问题,裨益和帮助新产品上市工作的,恰恰就是问题导向的、解决问题的培训。

不过,并不是思维、技能式培训就一定能改善每一位营销团队成员的营销思维和做事方法,要较好的做到这点,不能寄希望于“师傅领进门,修行靠个人”,完全依靠于团队成员自身的悟性与秉持,而应该做到有培训必有效果跟踪,有会议必有决议与问题跟进。

可又该如何进行效果跟踪呢?其中比较重要的方式是:其一,所培训知识的技能比拼——通过销售竞赛强化所培训技能的落地运用;其二,跟踪收集与所培训知识相对应销售问题的改善情况,及时提醒唤醒技能;其三,利于所培训知识沉淀为每位营销团队成员技能的配套考评——针对所培训知识及技能进行培训两周后、一个月后的2-3次的“考试”,以及结合相对应销售问题的解决成效,进行综合评审,根据成绩优劣给予一定的奖惩;其四,把团队中那些具备相应较强知识及技能并乐于分享的人,定为内部职业导师,去定向辅导那些专业技能较差的同仁。

当然,另外两个很重要的方面就是协访与例会。对不定期或定期的协同拜访来讲,不仅有利于我们一线观察之前的培训效果,更为重要的是我们能近距离观察到所陪同销售人员的优点、缺点,心性习惯、行为方式等,能让我们及时点出问题、给出更改建议,以及言传身教进行教、练。对于销售例会而言,我们还可以让那些业绩先进者和技能优良者,与团队同仁分享技能培训后的运用经验,或让他们现身说法——当然,这仅仅是销售例会可以安排的一个内容而已。

三、事项时点责任人,样样上表做推进。

前面,我们讲过需要预见问题,既然要预见问题,对于营销口的管理者来讲,就要把自己所预见到的问题,尤其是那些重要的,牵涉到时间节点和责任人的事项罗列成“新品上市成功推进表”,或者做成“甘特图”,直接上墙,某月某日,某部门/某区域/某人员应该完成什么事,清晰可见。

通过事项表的清晰卡位以及适时的工作检查,我们就能让自己随时处于一个更为清晰有序的计划性状态,知道什么事已经做完,什么事还没有做好,什么人什么地方什么时间拖了后腿,以及及时找到解决问题的方法回到推进时序的正轨上来;我们就能让营销团队的每一位成员与我们一起,去鞭策或帮助那些自己团队中拖后腿的人,激发个人及销售分支团队的竞争心,让大家以更多的“正能量”促进新产品的成功上市。

四、关键事项与节点,照看执行管过程。

并不是一张“甘特图”就能管好一切。要想更好的确保新品上市的成功,就必须对那些影响成败的关键事项在关键时间节点的执行情况,进行关键照顾,并管理好它们的执行过程。

可是什么又是我们的关键事项及其节点呢?当一个新产品正式敲动上市的锣鼓后,除去那些大多数营销口的总监、经理们所难以最终定夺的广告促销投入等之外,招商完成率、铺货达标率、广告信息目标受众到达率、促销活动配合执行度等,就是一些影响新品上市成败的关键因素了。

我们需要锁定它们,对其

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中的执行问题保持敏感之心,对执行过程保持跟踪以及相应程度的过问和管控,一旦执行出现问题,就需要第一时间纠偏、优化与提升。

五、勤访一线看究竟,早见问题做纠偏。

要想掌握新品上市关键成败因素的真实执行情况,最好的办法就是走出办公室,保持一定的市场一线“出线率”,也唯有如此,我们才能第一时间发现问题和第一时间处理问题。

在李政权看来,从这个方面来说,那些习惯呆在后方遥控市场及营销团队的管理者是危险的,那些有这样的管理者的新品上市企业,新品与企业也都是危险的。

六、新品考核必挂钩,提升重视好推行。

在“你考核什么,我做什么”的执行生态下,一个新产品要受到营销团队与经销商队伍的重视,要能让他们行动并快速的完成铺货上架计划、终端生动化陈列计划、广宣促销计划、动销及后续进货计划等,就必须新增直接挂钩新品上市相应指标的绩效考核。

什么是新品上市的关键绩效指标呢?我们在前面相应内容处所提到的铺货网点达标率、条码分销完成率、终端生动化合格率等,就是其中需要注意的事项指标。当然,考虑到绩效考核的可执行性,我们如果没办法为新品上市单列一套绩效指标考核体系,往往就需要调整之前的考核指标。但实际上,哪怕是我们在营销团队的旧有考核指标中,仅仅只加一项新品出货率,哪怕是我们在经销商队伍的旧有考核指标中,仅仅只加一项新品订货达标率,就能让我们的新品上市之路获得更好的保障。

【转载注明】本文来自【商业趋势】,节选自李政权拟出版的《领导执行》一书

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