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摘要:“专业化的核心是围绕企业核心竞争力专业化,而不应该围绕行业专业化。我们常常认为自己是洗衣行业,其实不一定,更可能是一个经营用户数据的行业,洗衣只是一个形式。”——荣昌“e袋洗”董事长张荣耀

《中欧商业评论》:荣昌和你为什么要坚决拥抱互联网?遇到了哪些问题,感受到了哪些变化与威胁?

张荣耀:荣昌经历了四个发展阶段:卖设备和技术,特许加盟,“一带四”和联网卡,以及现在的“e袋洗”。2000年9月,我们和新浪一起做网上洗衣,这个事让我明白了洗衣行业真正有价值的是用户数据,而不是设备和技术。

原来我们都是靠客户满足用户需求,总部无法影响顾客。服务行业的连锁到底怎么做?当时我很困惑。我希望抓终极消费者,从客户转向顾客。但解药在哪里,我不知道。

当时行业里都在讨论专业化,生产干洗机、洗涤用品。但我觉得专业化的核心是围绕企业核心竞争力专业化,而不应该围绕行业专业化。我们常常认为自己是洗衣行业,其实不一定,更可能是一个经营用户数据的行业,洗衣只是一个形式。

这么一想就惊出一身冷汗,幸好我们当时没和意大利的公司合资生产洗衣设备,在那条路上走得越远,后来的转型挑战和难度就越大。当时我就明白,我要想尽办法把资源和要素朝顾客去转移。我要为用户服务,不是为客户服务。

中欧毕业后我发现了“一带四”和联网卡的模式,解决了原来加盟连锁模式的诸多不足:“一带四”的四个收衣点是荣昌的,联网卡也只能由荣昌发,抓住了终端顾客,洗衣店这个重资产是加盟商的,荣昌是轻资产,而且还抓到了终极顾客。

这个模式具有颠覆性,用户数据和现金流都到荣昌手里了,原来是加盟商欠荣昌的钱,现在是荣昌欠加盟商的钱。在我看来,这是最早的O2O,初具互联网思维。现在我们在做的“e袋洗”是升级版的2.0模式。

CBR:听下来似乎加盟商受到的影响比较大?

张荣耀:这个模式最直接受影响的是荣昌。原来某个区域可以卖5套设备,现在只能卖1套了,虽然现金流很好,但公司和员工的短期利益受到影响,股东和团队都不理解。我非常兴奋,但他们不兴奋。

这种转型把战线拉长,原来卖设备马上就变现,现在开设收衣点未必马上就能赚钱,相反加大了投资,但我义无反顾。然而为了搞定股东,家族企业改制耽误了三四年时间,直到2007年才真正开始做“一带四”和联网卡。那几年就像是死过了一回,企业不好,我的身体也不好。

CBR:说说“e袋洗”吧!

张荣耀:微信出来后我非常兴奋,马上让所有员工都用微信,那时还没多少人知道微信。PC互联网做O2O遇到的取送、付款、配送等所有痛点都被微信解决了。当时我就开始琢磨要做移动互联网的产品。PC互联网产品的特点是免费或便宜,以及方便,移动互联网的产品一定要在两者的基础上加上移动互联网属性——好玩,“e袋洗”就诞生了。

在我看来,PC互联网是“科幻片”,移动互联网是“动画片”。动画片就是要让男女老少都看得懂,科技在背后支持。

“e袋洗”是有趣的:我们评选“周袋王”、“月袋王”、“年度袋王”;每个热点我们都跟踪,都教授火的时候我们上门收衣时送顾客炸鸡和啤酒,这是什么感觉啊!特斯拉火的时候我们用特斯拉搞地推活动,让用户试驾特斯拉;京东上市刘强东火时,我们告诉顾客,只要你的名字带“天”就送奶茶,还可以参加免单活动……

移动互联网一定要好玩,传播效果非常好。目前“e袋洗”在微信端已经有超过20万粉丝。

荣昌“e袋洗”不靠洗衣服赚钱,而是紧紧围绕O2O三大关键要素:用户数、频次、消费客单价。“e袋洗”定价99元,几乎是将利润都给了加盟商。当然也正因为没钱赚,大家就不会有动力跟进“e袋洗”。

荣昌的思路是先将行业做简单化处理,重点是跑用户量。“e袋洗”推出半年后,现在在北京市场每天的洗衣数量是约10000件,这是荣昌过去20年也没有达到的量级,完全是两个玩法。

CBR:从开始做“e袋洗”到现在,遇到的最大的困难是什么,又如何解决这些困难?

张荣耀:最大的困难是向年轻人授权。“e袋洗”CEO是1987年生人,整个团队也几乎都是“85后”,都是从互联网行业来的,我要从骨子里认识到这个事就得他们来做。

尽管我认为自己很开明,但这对我来说还是挑战。有时觉得我就是自己的掘墓人,原来是“国王”,现在什么都不是了。移动互联网是一种价值观,开放、透明、平等、分享,骨子里没有这种价值观很难转型。

移动互联网时代必须将员工当合伙人,放不开的地方就是权钱名利,钱大把地分享,权力没了,名也不像原来那么响了。到底为了什么?我发现很多传统企业难就难在钱权名利上,真的不能将移动互联网当成工具,它是一种价值观。

我怎么办——修行!我现在在公司讲的最多的就是用户第一,怎么对用户最好就怎么来,这是唯一的衡量标准。

CBR:有没有最意想不到的挑战?

张荣耀:太累了!原来是朝九晚五,按部就班,有节假日,但现在是没日没夜。因为现在是以用户为导向,他什么时候有需求我们就要去满足。如果APP等技术方面出现BUG,就要连夜解决,随时随地,真的太辛苦了!

CBR:“e袋洗”对荣昌原有商业模式和企业内部能力形成多大挑战与冲突?你又如何协调与融合?

张荣耀:转型难度不大,因为是O2O的2.0版。荣昌在各个城市只有一两个象征意义的直营店,其他全部都是加盟店,收衣店也将慢慢消失。我们有个同业几年前融资后一下子开了很多直营店,它们要转型就费劲了。

“e袋洗”是独立子公司,刚成立时只有20多人,半年时间已经增长到80多人。在组织内部能力上挑战也不大,因为我们用的全部都是新人。至于原有高管的边缘化或失落感,这是没有办法的,他们也知道自己做不了“e袋洗”。

事实上,荣昌真正的老员工在公司最艰难的三年里都走了,我也是因祸得福。

CBR:经历整个过程,传统企业拥抱互联网,向互联网转型,这是一条怎样的道路?你能给他们哪些建议?

张荣耀:传统企业向互联网转型不是去猎个副总就可以的,而是全部大换血,整个公司才能焕然一新。我将荣昌墙上贴的过去20年的企业荣誉全部拿下,都换上最近这几个月的,让过去真正成为过去。

总结来说有五点建议:

1.首先必须清楚移动互联网是一种平等、公开、透明、用户至上的价值观,而非工具,是让大家一起来做一个梦,而不是自己当国王,这一点必须想清楚,这是转型的前提;

2.打造颠覆性的移动互联网产品,必须具备三个特质——便宜、便捷、好玩——让用户深度参与,用户导向而非客户导向;

3.引进移动互联网的股东,不是要钱,也不是要资源,而是要思维和思路,这一点非常关键;

4.引进纯移动互联

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网的团队,充分放权,钱权名利全给到位,这些是面上的东西,核心是让他们做主;

5.不管多难,义无反顾地坚持下去,不放弃。

CBR:领导者的天花板就是企业的天花板,荣昌的整个变革过程对你个人形成哪些挑战?

张荣耀:做了“e袋洗”后我的真实感受是——死了也值得!这是我真正想做的事,和我的价值观完全一致,我天生推崇移动互联网的价值观,这方面对我挑战不大。

在知识层面,就是靠学习了。所有移动互联网的论坛、会议、课程我都会去参加。传统企业向互联网转型,就要像唐僧那样。唐僧九死一生,但他痛苦吗?不痛苦!因为他有信仰。这是一个真正为用户创造价值的时代,我们必须将用户至上作为一种信仰,有了这个信仰,什么都会解决。

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